Case study: 5 strategicznych posunięć jak zatrzymać Talenty w Firmie

Firma, o której chcielibyśmy dzisiaj opowiedzieć, od wielu lat działa w branży technologii teleinformatycznych (ICT) – na co dzień zajmuje się projektowaniem, dostawą i serwisem nowoczesnych rozwiązań telekomunikacyjnych dla sektora MŚP. Okres od 2014 roku był czasem niezwykle intensywnego wzrostu, poszerzania obszaru działalności i łączenia z międzynarodową grupą kapitałową. Wymagało to efektywnej rekrutacji i jednocześnie zapewniania niskiej rotacji wśród wysoko wyspecjalizowanych pracowników. Swobodę działania w tym zakresie ogranicza fakt, że firma działa na warszawskim rynku pracy, charakteryzującym się niezmiernie wysoką konkurencją wśród pracodawców toczących między sobą wojnę o Talenty, a czasem wręcz wojnę na benefity (przeczytaj więcej o tym jak wygrać wojnę o Talenty dzięki unikatowej kulturze i menadżerom)
By pozyskać najlepszych w branży, Liderzy podjęli decyzję o stworzeniu wyjątkowego środowiska pracy, ktore będzie przyciągać i zatrzymywać pracowników - inaczej niż za pomocą „błyskotek" - poprzez wyjątkową, angażującą atmosferę pracy oraz jakość zarządzania menadżerów.

W Firmie ważne jest podejmowanie decyzji w oparciu o twarde dane, niezbędne było więc przygotowanie gruntu pod działania – poznanie nastawienia pracowników do swoich zadań, firmy, określenie mocnych i słabych stron. Zdecydowano się na metodologię Barometr Zaangażowania, która pozwala określić potencjał motywacyjny kluczowych grup pracowników, kadry zarządzającej i dostarcza wiedzę o tym jak zoptymalizować środowisko pracy. W ramach współpracy przewidziano badanie w 2015 roku oraz badanie weryfikujące efektywność inicjatyw doskonalących środowisko pracy w 2016 roku.

Wyniki badania przeprowadzonego w 2016 roku pokazały, że proces budowania angażującej kultury organizacyjnej zakończył się sukcesem:

  • Na poziomie całej organizacji odnotowano wzrost zaangażowania pracowników o 11,3%
  • W każdej z kluczowych grup pracowników nastąpił wzrost zaangażowania powyżej 15,0%:
    kluczowe grupy 3
  • Wzrosła ocena wszystkich determinant zaangażowania (obszarów, czynników, aspektów):

determinanty

   

Przykładowo:

  • Podnoszenie kwalifikacji i rozwój umiejętności: +18,2%
  • Dawanie wsparcia przez przełożonego: +17,6%
  • Zachęcanie do dzielenia się wiedzą i "dobrymi praktykami": +15,3%
  • Poczucie, że dodatkowy wysiłek jest dostrzegany: +15,1%
  • Motywujący system premiowy: +14,8%

 

Strategia gwarantująca sukces

Osiągnięcie takiego wzrostu zaangażowania jest możliwe, jeżeli w proces doskonalenia miejsca pracy włączymy wszystkich – zarówno pracowników liniowych, jak i kadrę menadżerską wszystkich szczebli. Co sprawiło, że zaangażowanie i ulepszanie środowiska pracy stało się codziennością?

Oto najważniejsze cechy działań w omawianej Firmie:

1. Zaangażować w zaangażowanie

Pracownicy chcieli współdecydować o wdrażanych zmianach, o czym świadczy chociażby frekwencja w badaniu. Już w pierwszym roku poziom uczestnictwa był wysoki i wyniósł 83%. Z tego powodu połączono perspektywę makro i mikro. Oprócz projektów zmian inicjowanych przez HR, również sami pracownicy mieli możliwość proponowania konkretnych działań. Takie podejście przełożyło się na wzrost poczucia wpływu (wzrost oceny aspektu o 10%). 

2. Precyzja w działaniu

Bezsprzecznie najważniejsze było podjęcie działań zgodnych z problemami zakomunikowanymi przez pracowników podczas pierwszego badania. Świadczy o tym wyższa frekwencja w 2016 roku, która wyniosła 92,5%! Oznacza to, że pracownicy dostrzegli korzyści w inicjatywach realizowanych po pierwszym badaniu i chcieli ponownie wpłynąć na to, jak środowisko pracy zmieniać się będzie w kolejnych latach. 

cytat1Było to możliwe, ponieważ metodologia Barometr Zaangażowania pozwala na wskazanie aspektów środowiska pracy o największym znaczeniu dla zaangażowania, które umieszczamy w kategorii Natychmiastowego Działania. Znajdują się tam aspekty, które według pracowników są najniżej oceniane i jednocześnie są wskazywane jako najważniejsze

3. Akcja-reakcja

Równie ważne było szybkie działanie i komunikacja pozwalająca na ciągłe utrzymywanie w świadomości pracowników kontekstu badania jako punktu startu. Dzięki temu pracownicy dostrzegli powiązanie zmian z badaniem. W omawianej firmie pierwsze konkretne inicjatywy pojawiły się już w kolejnym miesiącu. Natomiast kompleksowy plan projektów zmian, zaakceptowany przez Zarząd, był znany przed końcem I kwartału po badaniu. Ponadto jak wcześniej pisaliśmy, sami pracownicy mogli bezpośrednio wpływać na kształt zmian.

Drugi element układanki to ciągłość komunikacji: frekwencja, wyniki, planowanie działań i wreszcie wdrażanie kolejnych projektów – to są informacje jakie musimy systematycznie dawkować pracownikom. Dlatego niezależnie od tego ile czasu minie od zakończenia ankiety, każde powiązane z wynikami działanie musi do niej nawiązywać.

4. Gra w otwarte karty

U naszego Klienta wyniki badania analizowano i komunikowano nie tylko na poziomie całej organizacji czy departamentów, ale również w każdym z poszczególnych zespołów. Kluczowy etap kampanii informacyjnej stanowiły spotkania przełożonych ze swoimi podwładnymi, podczas których omawiano rezultaty. Dało to szansę na dialog i wypracowanie mikro rozwiązań dla problemów, które czasem stanowią faktyczne bariery, jak np. komunikacja z szefem. Ponadto, przedstawiając wyniki na poziomie menadżerów możemy wyznaczyć im cele i sprawić by mieli większą wrażliwość i odpowiedzialność za sprawy miękkiego HR.

cytat2 

5. Liderzy ambasadorami zaangażowania

Niezwykle ważne w całym procesie było rzeczywiste, a nie tylko formalne włączenie Liderów (Członków Zarządu) w zmiany. Tak jak w przypadku innych przemian organizacyjnych, również przy budowie zaangażowania ważne jest, aby kadra zarządzająca stanowiła wzorzec zachowań w tym obszarze i odczuwała rzeczywistą odpowiedzialność. U naszego Klienta udało się to osiągnąć poprzez powiązanie Liderów z konkretnymi obszarami zmian - to oni ostatecznie akceptowali i weryfikowali działania proponowane przez zespoły pracownicze, a następnie spotykali się z Kierownikami projektów na comiesięcznych spotkaniach - przeglądach efektywności wdrażanych zmian.

Co udoskonalono?

Wyniki badania z 2015 roku pokazały, że pracownikom najbardziej zależy na zwiększaniu poczucia doceniania oraz możliwości rozwoju - na tym właśnie w głównej mierze skoncentrowane zostały inicjatywy. Wyniki badania z 2016 roku potwierdzają trafność działania, gdyż najbardziej intensywny wzrost ocen zaobserwowano dla obszarów Nagradzanie oraz Rozwój i wiedza. 

Poniżej przykładowe projekty, jakie zostały wdrożone:

Indywidualne spotkania menadżer-pracownik

Kluczowym projektem było wdrożenie regularnych, indywidualnych spotkań przełożonego z podwładnymi, podczas których mogą porozmawiać o każdej sprawie – zarówno służbowej, jak i prywatnej, o problemie, którego nie może pracownik obecnie przezwyciężyć, ale też o jego ostatnim sukcesie w zawodach sportowych.

Liczne projekty, spotkania, mnogość codziennych zadań…wszystko to sprawia, że niekiedy na stanowiskach kierowniczych brakuje czasu na rozmowę z podwładnymi, nawet krótką. Dlatego by dodatkowo zmotywować menadżerów i sprawić, by na pewno sesje 1:1 znalazły się w kalendarzach, spotkania te były celem premiowanym dla każdego przełożonego.

Inicjatywa okazała się skutecznym i trafionym działaniem. Wyniki badania Barometr Zaangażowania z 2016 roku pokazały, że pracownicy, których przełożeni realizowali spotkania mieli poziom zaangażowania wyższy o 10,5%. Ponadto wyżej oceniali potencjał motywacyjny menadżera. Największe różnice dotyczyły aspektów:

  • C6.4 Dzielenie się informacjami przez przełożonego – o 18,1%
  • C4.5. Dbanie o rozwój zawodowy podwładnych – o 16,2%
  • C4.4. Docenianie efektów pracy przez przełożonego – o 14,5%
  • C4.2. Umiejętność motywowania do wysiłku – o 12,4%

Bezpośredni, bliski kontakt z podwładnymi jest bardzo ważny przy kształtowaniu zaangażowania. Jeżeli kierownik chce by pracownicy traktowali Go jako pierwsze, rzetelne źródło informacji, a także osobę godną zaufania, na której pomoc mogą liczyć w każdej sytuacji, to cenne jest podejmowanie działań zachęcających do szczerości i otwartości w zespole. 

Talenty

Projekt koncentrował się na identyfikacji osób o najważniejszych dla organizacji umiejętnościach, wiedzy, osiągających wysokie, ponadprzeciętne wyniki. Kolejnym krokiem było opracowanie 2-letniego programu rozwojowego oraz ścieżek kariery. Głównym założeniem wszystkich podejmowanych działań było zbudowanie wśród Talentów kompetencji niezbędnych do realizacji strategii opracowanej w Firmie w 2015 roku. Rozwój Talentów realizowany był poprzez takie działania jak: coaching, szkolenia, kariery poziome, delegowanie do ambitnych zadań i projektów biznesowych. By zwiększyć poczucie wyróżnienia oraz możliwości rozwoju Talentów dodatkowo mianowano ich trenerami wewnętrznymi kształtującymi umiejętności osób osiągających gorsze wyniki. Część Talentów uwzględniona została także w realizowanym w Firmie programie sukcesji.

Ten oraz inne projekty z zakresu Learning&Development przełożyły się na 13% wzrost oceny czynnika Możliwości Rozwoju.

Zadanie dla Ciebie

Zamiast podsumowania…podsuwamy kilka pytań do refleksji, które pomogą zwiększyć efektywność działań w Twojej firmie!

  1. Czy po poprzednim badaniu wszystkie inicjatywy zmian opracował samodzielnie HR? Jeżeli TAK, podczas optymalizacji nowych usług zaproś do współpracy menadżerów i pracowników. Jeżeli NIE to z pewnością podczas współpracy kilka osób wyróżniło się swoim zaangażowaniem – oto zalążki Task Force na następny rok.
  2. Czy naprawdę „wsłuchaliście” się w wyniki badania? Czy też wyniki badania miały być pretekstem do wdrażania zaplanowanych, wymarzonych projektów HR? 
  3. Czy fakt przeprowadzenia badania, jego wyników pojawiał się w komunikacji skierowanej do pracowników 3, 6, 12 miesięcy po badaniu? Trzeba mieć świadomość, że związek nowych usług HR, udoskonaleń z wynikami badania jest znany… tylko Tobie, Konsultantom i Kierownikom poszczególnych projektów. 
  4. Czy udało się zyskać PRAWDZIWE poparcie Zarządu dla zmian w organizacji? Czy Liderzy interesują się projektami, śledzą ich przebieg? Nic straconego! Na dobry początek zacznij wysyłać co miesięczne raporty z postępów prac – nie zapomnij o miarach efektywności. Następnym razem poproś o zostanie Mentorami projektów.

 Dr Anna Szabowska-Walaszczyk, Karolina Lachowska 

 

Dlaczego serwis Barometr Zaangażowania korzysta z plików cookie?

Cookies (ciasteczka) to pliki tekstowe, które są przechowywane przez Twoją przeglądarkę. Dzięki nim możliwe jest zapamiętywanie Twoich preferencji oraz np. nazwy użytkownika – a przeglądanie stron internetowych staje się dużo łatwiejsze!

Pliki cookies pozwalają również zbierać informacje o ruchu w serwisie, dzięki czemu możemy dostosowywać stronę Barometr Zaangażowania do potrzeb użytkowników.

Pamiętaj, pliki cookies są nieszkodliwe dla Twojego komputera, zawierają jedynie anonimowe informacje. Jeżeli nie chcesz aby przeglądarka korzystała z plików cookies, zmień ustawienia swojej przeglądarki.

Więcej informacji znajdziesz tutaj.